26 HANS L. ZETTERBERG

av observationer är att människan till sin natur är lat; hon tycker arbete är tråkigt, hon arbetar endast under piskan och bakom moroten, hon ändrar sig inte om man inte tvingar henne, hon saknar ambition och ansvarskänsla, är självisk och bryr sig inte om husbondens eller organisationens krav. Om man tror på denna teori om människans väsen är det naturligt att noggrant övervaka och leda arbete, bestämma om alla dess detaljer och att betala arbetet per timme eller gärna enligt beting när det är slutfört.

De större arbetsställen som organiserats de senaste hundra åren i olika delar av världen har onekligen haft en hel del av denna syn på människans natur. I en av 1950-talets populäraste böcker om management kallades denna filosofi om arbete för “teori X” (McGregor 1957). Vi skall ta upp några aspekter av “teori X”; någon fullständig genomgång av alla dess antaganden kan vi inte göra.

Ett av skälen till att “teori X” fått sådant genomslag är att den tycktes väl anpassad till det slags logiska arbetsanalyser som arbetsvetenskapens fader, Frederick W Taylor på 1880-talet införde som grundval för konstruktionen av en fabrik. Här gäller det att identifiera alla arbetsmoment som behövs för att göra en produkt, att ordna dem i den mest rationella sekvensen, att analysera varje enskilt moment så att de kan göras på effektivaste sätt, att kombinera dessa moment till olika jobb i fabriken. Slutprocessen blir en finfördelad, styrd arbetsdelning i vilken människors och maskiners insatser avlöser varandra. Det bör påpekas att Taylor själv inte omfattade alla antagandena i “teori X”; hans livsmål var att frigöra arbetare från fysiskt betungande och farligt arbete och göra dem och deras arbetsgivare välbärgade genom ökad produktivitet. Men det detaljuppdelade och maskinstyrda arbete som hans framgångsrika system ledde till befordrade ett auktoritärt ledarsystem och ofta även den nedlåtande, pessimistiska människosyn som “teori X” uttrycker.