Ett exempel 159
Framgångsrika chefer 160
Osynliga kontraktets kvalitet 163
Sned rekrytering 164
Snedvridning som förstärks 166
Inrevärldschefer har mer av hjärtats egenskaper 167
De "nya" chefernas egenskaper 168
Chefernas tysta uttåg 170
Administratören och legitimiteten 173
Ledaren och karisman 174
Olyckor och samspel i chefsarbetet 176
Organisationskulturen 177

Alla vet att vissa avdelningar på det stora sjukhuset fungerar bättre än andra med likartat klientel. Vi vet att en skola kan ha mycket mera av arbetsglädje och entusiasm för uppgiften och bättre stämning i lärarrum och lärosalar än en annan trots att de tar sina elever från likartade bostadsområden. Alla vet att en fabrik kan ha mindre frånvaro, reklamationer och stillestånd än en nästan likadan fabrik. Alla vet om sådana skillnader — massmedia också fast de nästan alltid tiger om dem.

Vår förklaring till dessa skillnader i osynliga kontrakt under i övrigt lika förutsättningar heter chefskap. De goda förhållandena är resultatet av den möda en god överläkare lagt ner på sin avdelning, en god rektor lagt ned på sin skola, en god platschef på sin fabrik. Osynliga kontrakt frodas nästan av sig själva i god jordmån — små arbetsplatser med totalansvar — men de kan också utvecklas överallt där gott ledarskap finns.

En arbetsledare inom det kulturella livet ger oss några ledtrådar om hur en framgångsrik chef kan verka — låt vara i liten skala, med en speciell slags arbetskraft och på ett mycket speciellt område.

Ingmar Bergman har tydligen länge känt till hur man skall entusiasmera sina medarbetare att sträva efter fullkomlighet och övervinna inbördes konflikter för att uppnå ett gemensamt mål. Hur många män skulle ens komma på tanken att föra ihop ett antal f d fruar och samboende och utgå ifrån att de kommer att samarbeta och prestera sitt bästa i samma projekt? Vad är hans hemlighet?

Bergman är inte bara en utmärkt filmregissör. Han är också en intuitiv regissör av mänskliga resurser. Enligt intervjuer som har gjorts med hans imponerande samling "före dettingar" — var och en är en genuin och unik personlighet — skingras spänningar som kunde tänkas uppstå under repetitioner av en mer betvingande kraft. Bergman tycks lyckas ge var och en av sina skådespelare en sällsynt gåva: att få tillgång till oupptäckta ådror inom sitt eget innersta och hjälp med att utvinna dem. Detta är en belöning av helt annan karaktär och kraft än sedvanliga former av uppmuntran och materiella förmåner. Den sporrar till att prestera det bästa därför att belöningen blir glädjen i frigörandet av egna resurser. I motsats till traditionella belöningsformer är effekterna varaktiga och kan växa allt starkare med tiden.

Bergman kan dirigera sina skådespelare så att var och en eftersträvar att uppbjuda de finaste tonerna ur sitt eget instrument — sitt eget jag — i skapandet av den slutgiltiga hela produkten.

Ett numera allt viktigare villkor för ett framgångsrikt chefskap är att chefen har en medvetenhet om skillnader i medarbetarnas värderingar. Med värderingsskillnaderna följer bl a olika motiv att arbeta och mottaglighet för olika former av belöningar i jobbet.

Med försörjningens värderingar följer i första hand en strävan efter ett tryggt jobb och god lön.

Med yttrevärldsvärderingar följer i första hand en strävan efter hög lön — gärna lön efter prestation — och möjligheter att avancera.

Människorna med inrevärldsvärderingar nämner den ekonomiska ersättningen i andra hand. Arbetet skall i första hand ge utrymme för skaparförmåga och självutveckling. Ett annat viktigt inslag i arbetets belöningar för dem är bry-sig-om-andan på arbetsplatsen.

En arbetsledning som lägger märke till eller uttrycker uppskattning och som gör något extra för den som utfört en extra insats på jobbet får medarbetare med bra osynliga kontrakt. Detta får till följd en högre grad av arbetsengagemang och kvalitetsmedvetande än som annars skulle vara fallet.

Vi vet också att samma förhållande gäller chefer som är inriktade på relationer och inte bara på prestationer. I relationsorienteringen ligger då en förmåga att kunna lyssna på andra, kommunicera och utveckla medarbetarna.

Sifo utformade två korta beskrivningar av chefstyper — den ena prestationsinriktad med värderingar som ligger närmast vad vi kallar yttrevärldsvärderingar och den andra relationsinriktad med värderingar som mer ansluter till inrevärldsvärderingar. Vi presenterade dom och frågade: "Vem liknar din närmaste chef mest?"

De olika chefsbefattningarna i Sveriges 200 största företag har attraherat och utvecklat olika chefstyper. Så här beskriver de sig själva:

Två tredjedelar av cheferna säger att de mest liknar yttrevärldschefen, en tredjedel att de mest liknar inrevärldschefen.

Vi finner ett samband mellan kvaliteten på de olika delarna av det osynliga kontraktet och förekomsten av de olika chefstyperna. Att "man verkligen bryr sig om mig på jobbet" är betydligt vanligare bland anställda med inrevärldschefen (87%) än bland anställda med yttrevärldschefer (66%). Också arbetsgivarens lojalitet mot den anställde uppfattas som något starkare bland anställda med inrevärldschefer (35% "mycket lojal") än bland anställda med yttrevärldschefer (29% "mycket lojal").

Det osynliga kontraktets kvalitet i olika värderingsgrupper under olika typer av ledare kan kvantifieras.

Siffrorna i tabellen är mått på kvaliteten hos de osynliga kontrakten uträknade enligt metoden beskriven på sid 153 (avsnittet Osynligt kontrakt). I både Sverige och Västtyskland gäller att inrevärldschefer skapar bättre osynliga kontrakt än yttrevärldschefer. De svenska är genomgående bättre än de tyska. Den första raden i tabellen visar anställda med försörjnings- eller yttrevärldsvärderingar, som har en chef med liknande värderingar. Deras osynliga kontrakt ligger under genomsnittet i kvalitet. När samme ledare har underlydande med inrevärldsvärderingar (rad 2) klagar ofta de underlydande över sin "auktoritäre" chef och deras osynliga kontrakt blir bara medelmåttigt. Den tredje raden presenterar ett förhållande som existerar på många arbetsplatser: underlydande med yttrevärldsvärderingar klagar över att den inrevärldsorienterade chefen är förvirrad och ineffektiv och anser att han ignorerar etablerade kanaler. Men deras engagemang att arbeta med honom eller henne är av god kvalitet. Den sista raden speglar en ny ledarskapsform, som börjar framträda alltmer: inrevärldsmänniskor som leder andra inrevärldsmänniskor. Här är det osynliga kontraktet också av god kvalitet.

Ett problem värt att diskutera definieras av följande enkla fakta:

Mot bakgrund av de krav framgångsrika ledare måste svara mot framstår också rekryteringen av chefer som problematisk.

I fråga om värderingar avviker nämligen nyutnämnda och blivande chefer i det privata näringslivet i flera viktiga avseenden från rekryteringsbasen för chefer i näringslivet, dvs privata tjänstemän i allmänhet.

När privata tjänstemän resp deras nya chefer uttrycker önskemål om vad som är viktigt att få mer av i jobbet blir svaren olika.

Vi finner att de senare är mer benägna än privata tjänstemän i allmänhet att önska sig mer av lön efter prestation och avancemangsmöjligheter. Vi finner också att nya chefer lägger något mindre vikt vid mjuka faktorer som t ex ett arbete där jag har något att säga till om, en arbetsplats där jag får information och en arbetsplats där man bryr sig om mig som individ. Vi finner vidare att nya chefer har en lägre prioritering av sådana faktorer som "intressant arbete" och "ett arbete där jag kan utveckla mina färdigheter".

De "nya" cheferna är följaktligen inte representativa för gruppen privata tjänstemän. De tenderar framför allt att sätta högre värde på traditionella, formella belöningar: lön efter prestation och avancemangsmöjligheter. Vi kan också se en, visserligen svag, men genomgående tendens att något lägre värdera "mjuka" faktorer i jobbet. Man skulle kanske kunna säga att de som står i tur att bekläda de riktigt höga posterna i näringslivet i viss utsträckning har tillägnat sig de nya inrevärldsvärderingarna men håller fast vid och ger en stark betoning åt också de gamla yttrevärldsvärderingarna i arbetslivet.

Denna snedrekrytering av chefer, som sannolikt har en motsvarighet också i den offentliga sektorn, förklaras med att personliga egenskaper med inriktning på prestation och effektivitet sätts i första rummet vid granskningen av kandidater till chefsjobb. Av mindre värde är däremot personliga egenskaper som är inriktade på relationer till andra människor.

Det betyder att yttrevärldsmänniskor tenderar att i första hand komma i fråga för chefsbefattningar. Rekryteringen har karaktär av en självverkande process — chefer rekryterar sina likar. Vi kan också utgå ifrån att yttrevärldsmänniskor i högre grad än inrevärldsmänniskor aktivt söker chefsbefattningar.

Mot bakgrund av vad vi tidigare sagt om kraven på framgångsrika ledare är denna snedrekrytering problematisk. Relationer är viktiga i arbetslivet. Därför är det angeläget att inom ramen för utbildning och utveckling av chefer kompensera för bristande relationsinriktning hos ensidigt prestations- och resultatorienterade chefer. Omvänt gäller att kompensera för bristande prestationsorientering hos chefer med ensidig relationsinriktning. Rekrytering av de senare bör kunna uppmuntras mer än vad som f n är fallet, om utbildningen bättre anpassas till deras behov. Målet bör vara chefer med väl integrerade personligheter som kan förstå både yttrevärlds- och inrevärldsmänniskor.

I en viss mening bör en framgångsrik ledare vara både yttre- och inrevärldsmänniska. Medvetenhet om värderingsskillnaderna är ett minimivillkor.

Därför är det ett oroande faktum att den snedrekrytering av chefer vi har tenderar att förstärkas efterhand. Det beror på att personliga egenskaper inriktade på resultat och prestation inte bara har betydelse vid rekryteringen av chefer utan också är viktiga att ha i jobbet som chef. Personliga egenskaper som bygger på relationer har i motsvarande grad lägre prioritering. Olika personliga egenskaper är förknippade med yttrevärlds- och inrevärldsvärderingar. Michael Maccoby har i boken Spelaren använt den snarlika terminologin "hjärnans" resp "hjärtats egenskaper".

Vi finner i vår undersökning av värderingarna hos chefer i privat näringsliv att hjärnans egenskaper intar en dominerande ställning bland chefer överhuvud taget och särskilt gäller detta nya chefer. Det är dessutom dessa egenskaper som anses särskilt viktiga att ha i arbetet och angelägna att utveckla.

Sifo ställde frågan: "Vilka fem egenskaper tycker du är mest framträdande hos dig själv?". Yttrevärlds- och inrevärldschefer, här definierade av sig själva som mest liknande den prestations- eller relationsinriktade chefen på sidan 161 (avsnittet Framgångsrika chefer).

Yttrevärldschefer har en starkare betoning av hjärnans egenskaper medan inrevärldschefer starkare betonar hjärtats egenskaper.

Rangordningen varierar något för olika chefsgrupper. Så här ser rangordningen ut för grupperna nyutnämnda och blivande chefer resp direktionsmedlemmar i storföretag:

Vi finner att direktionsmedlemmar i storföretag starkare betonar hjärtats egenskaper — öppenhet, ärlighet. De tre egenskaper som finns i topplistan för nyutnämnda och blivande chefer, men som inte återfinns i motsvarande topplista för direktionsmedlemmar i storföretag, är samtliga att beteckna som hjärnans egenskaper; självförtroende, behärskning även under stress samt intellektuell rörlighet.

Hur skall vi förklara denna skillnad? Kan det vara så att chefer som har den huvudsakliga karriären bakom sig och nu befinner sig i näringslivets topp — direktionsmedlemmar i storföretag — kan kosta på sig att starkare betona hjärtats egenskaper? Eller är det så att man i det svenska näringslivets topp insett, behovet av totalintegrerade personer som ser behovet av både prestationer och relationer?

Hjärtats egenskaper betonas minst bland "nya" chefer: idealitet (4%), generositet (0%), medkänsla (0%), vänskapsförmåga (11%).

Sifo ställde också cheferna inför frågan: "Vilka fem av egenskaperna är mycket viktiga för dig att ha i jobbet?"

De personliga egenskaperna som då betonas avsevärt mindre är samtliga att betrakta som hjärtats egenskaper: solidaritet med medarbetare, tillfredsställelse genom eget skapande, vänskapsförmåga, sinne för humor, spontanitet, ärlighet, öppenhet.

Samtidigt gäller att två personliga egenskaper i detta sammanhang får starkt ökad betoning, nämligen initiativrikedom och effektivitet, vilka bägge är hjärnans egenskaper. Yttrevärlds- och inrevärldschefer gör ungefär samma upp- och nedvärderingar av olika personliga egenskaper.

Effektivitet är den personliga egenskap som nyutnämnda och blivande chefer lägger störst vikt vid när de får frågan: "Vilka skulle du vilja utveckla hos dig själv?" En annan av hjärnans egenskaper, som ges ökad betoning, är tuffhet.

Samtidigt gäller att "nya" chefer nedgraderar hjärtats egenskaper: självständighet, solidaritet med medarbetare, tillfredsställelse genom eget skapande, sinne för humor, samarbetsvilja, ärlighet och öppenhet.

Det är uppenbart mot bakgrund av den redovisning vi givit att inte bara den snedvridna rekryteringen av chefer är ett problem utan problemet gäller också vad som händer med chefen under arbetets gång. Med tanke på vad som bör eftersträvas — mer av relationsorientering — är den typiska "chefsutvecklingen" närmast en utveckling åt fel håll.

Det är svårt att vara direktör eller verkschef på 80-talet. Den ekonomiska åtstramningen medför att man i första hand skär ner på service till klienter, i andra hand på personal. Redan på 70-talet hade vi fått en koncentration på apparaternas interna liv på bekostnad av deras mission i omvärlden. Antalet sammanträden att lösa interna problem började överskugga antalet möten att sälja till kunder och ge service till klienter och allmänhet. På 80-talschefernas lott faller att övervinna denna organisatoriska inåtvändhet samtidigt som knappare personalresurser ökar de interna problemen. Problemen är svårast inom den offentliga sektorn. Den privata har hela tiden behållit en viss utåtvändhet genom sitt beroende av marknaden.

Den privata sektorn har en rad mekanismer som anpassar företagen till omvärlden. Man har t ex dessa möjligheter:

Den offentliga sektorn har få rutiner som motsvarar detta. Här visar sig en verklig svaghet i det svenska samhällsbygget. Inte heller har de stora intresseorganisationerna några rutiner för att anpassa kostymen till en förändrad och hårdare verklighet.

Under inflytande av apparaternas svårigheter och den romantiska dragningskraften från Nätverkens värld äger en process rum som vi kallar det tysta uttåget. Många tjänstemän — en del rätt högt placerade — börjar dra sig ur sina åtaganden i Apparaternas värld. De söker sig bort från de tunga apparaterna som det senaste halvseklet organiserat svenskarnas livscykel och livschanser: bort från stora basindustrier, bort från folkrörelser, bort från allmänna sjukkassan, bort från de stora varuhuskedjorna, bort från landstingsområdet där njurarna tillhör ett sjukhus, hjärtat ett annat och själen ett tredje. Man vill bort från de stora hierarkierna, bort från det mekaniska, bort från de fina, stora systemen.

En vacker vårdag upptäcker du i Gallerian eller i båthamnen rektorn vid ditt barns gymnasium. Det är vårterminens arbetsammaste veckor, men rektor, klädd i jeans, säger glatt "Jag är kompledig". Det är alltså inte längre så att rektorer arbetar alla timmar tills de dör eller pensioneras, tänker du. Föreställningen om den nya friheten sprider sig ingalunda helt och hållet till alla näringslivets direktörer och alla kanslihusets högre tjänstemän, men spridningen blir mer märkbar på 80-talet än den varit på 70-talet, trots de dåliga tiderna.

Många söker sig till mindre celler, till informella nätverk av kontakter, till "heterarkier". Uttåget är inget demonstrationståg till pukor och trumpeter och fladdrande standar, över land är det ett uttåg i filttofflor, över vatten ett uttåg av tysta segelbåtar som en efter en lägger ut. Adjö, Du allestädes närvarande, alltomfattande offentliga sektor. Adjö, Du politiska järnbur i livets förtrollade trädgård!

Det uppstår oordning och ineffektivitet på grund av denna utmarsch. Ett offer är skattemoralen. För de uttågade känns det alltmera meningslöst att betala huvuddelen av inkomsten i skatt till de strukturer man vill lämna bakom sig. Det är nu risk att en ny hemlöshet växer fram som gör att de uttågade människorna blir lättfångade för all slags agitation. Men det finns också stora möjligheter till att en ny ordning som växer fram, inte ur centrala direktiv och centrala avtal inom Apparaternas värld, utan ur cellernas egen interaktion på de fria fälten i Nätverkens värld. Apparaternas förlust blir Nätverkens vinst.

Inrevärldschefer avstår i högre grad än yttrevärldschefer självmant från de riktiga toppbefattningarna.

Sifo presenterade två personer som talar om karriären:

A säger: Jag kan nå toppen och är också beredd att satsa för att nå den
B säger: Jag kan nå toppen men man bränner ut sig och därför avstår jag

och ställde sedan frågan: "Vem håller du mest med — A eller B?"

Det tysta uttåget kommer vid en högst olämplig tidpunkt. Vi har ont om pengar för sådana övningar. Och vi är dåligt förberedda. Man märker också en primitiv motreaktion mot de uttågande: de kallas ansvarslösa, slappa och själviska av Apparaternas trogna.

Hur ska det då vara möjligt att ta till vara kompetensen hos inrevärldsmänniskorna också i ledande befattningar i näringsliv och förvaltning?

Att avstå från att söka och acceptera chefsbefattningar — även på toppen — är för många inrevärldsmänniskor resultatet av rationella överväganden. Chefskap är förenat med så stora uppoffringar i tid och krafter och ger så litet tillbaka i form av belöningar att många självmant avstår. Detta avstående är emellertid en förlust för samhället. Vi har inte råd att avstå från att använda oss av den kompetens som finns, minst av allt inrevärldsmänniskornas speciella kompetens.

Lösningen kanske kan sökas i utvecklandet av tidsbegränsade projektledarskap som en komplettering till och delvis ett ersättande av det livslånga chefskapet.

Det är skillnad på ledare och administratörer även om vi hittills i denna framställning buntat ihop dem och rätt och slätt kallat dem "chefer".

Administratören får rutiner att fungera: regelverk i förvaltningen eller tekniska flöden i produktionen. Han eller hon ansvarar för att resultat uppnås och att det uppnås på rätt sätt. Till sin hjälp har administratören bl a organisationsplan och formella kontrakt som reglerar medarbetarnas insatser och relationer och en budget som reglerar kapitalresurser. Man märker en administratörs framfart på att det råder ordning och reda. I västvärlden kallar man dem för teknokrater och i östvärlden för apparatniks.

Som vår forskning visat beror deras framgång ej enbart av teknisk och organisatorisk kompetens och andra hjärnans egenskaper utan också av hjärtats egenskaper. De bästa bland dem kompletterar de formella kontrakten med goda osynliga kontrakt som får verksamheten att flyta och arbetsengagemanget att utvecklas.

Administratören kan inte göra uppgifter som är nödvändiga men obehagliga för medarbetarna om det inte råder en opinion på arbetsplatsen som ger administratören rätt att beordra också obehagligheter, ställa krav, fatta beslut som inte faller alla i smaken. Denna opinion skänker "legitimitet" åt chefens beslut. Det heter att han eller hon har rätt att besluta si eller så därför att "lagen är sådan", "ägarna står bakom", "beslutet är förankrat i MBL-förhandlingar", "på vetenskapens nuvarande ståndpunkt är detta beslut bästa praxis", "marknadens utveckling kräver detta". Grunderna för den legitimerande opinionen för administratörernas beslut kan som synes vara synnerligen varierande. Vår tids opinionsklimat karaktäriseras av konkurrerande legitimitetsprinciper. Det kan göra chefens beslutssituation osäker och ibland prekär.

Den legitimationsgrund som vunnit mest under senare år är majoritetsprincipen. Den slog igenom inom politiken i och med demokratins införande. Majoritetsregeln för beslut har sedan dess med viss framgång infiltrerat vetenskaplig och konstnärlig verksamhet, kyrkan, förvaltningen och näringslivet. Men den passar sämre på områden där god smak, stor kunskap, intuitivt risktagande, känsla för tradition väger tungt.

Under 1970-talet sökte vi i Sverige göra MBL till den nära nog enda legitimeringsprincipen för chefsarbete. Andra ledningsfilosofier föll i glömska eller vanrykte. Vi skall inte nu analysera orsakerna till och konsekvenserna av detta. Men visst finns här ett intressant avhandlingsämne utkastat till den författare som vill bli berömd och är modig nog att visa världen på dess förvillelser och orealistiska förväntningar.

Ledaren sätter mål och utvecklar strategier att nå dem. För att motivera sina medarbetare använder ledare inte bara formella kontrakt utan också i rikt mått emotionella bindningar och osynliga kontrakt. För att nå målen utnyttjar ledaren inte bara etablerade rutiner, utan han eller hon upplöser gamla rutiner och skapar ändamålsenliga genvägar. Man märker en ledares framfart på att målsättningarna förändras och blir klarare och att rutiner som löste gårdagens problem överges för rutiner som löser morgondagens.

Maccoby (31) urskiljer fyra olika ledartyper:

Yrkesmannen eftersträvar kvalitet i arbetet. Han är självständig och fordrande men samtidigt samarbetsovillig och omedgörlig.

Djungelkrigaren strävar efter makt. Han är tapper och beskyddande men också hänsynslös och dominerande.

Organisationsmannen sätter tjänandet i första rummet. Han är lojal mot organisationen, försiktig och omtänksam men också ängslig, servil och vek.

Tävlingssökaren slutligen sätter tävlandet i centrum. Han är dristig, inspirerande, opartisk och flexibel men också chanstagande, förledande, känslolös och nyckfull.

Ledarskapets målsättning kan formaliseras i en strategisk plan för ett företag, ett långsiktigt partiprogram för en politisk rörelse, en idébank, en långtidsbudget e d. Av stor praktisk betydelse för en organisations förmåga att förklara sina mål är konkreta demonstrationsprojekt, dvs mindre men synnerligen visibla projekt som fungerar som förebilder. Kalmarfabriken var ett sådant exempel på det tidiga 70-talet för Volvo-koncernen, ATP-striden var ett sådant exempel från det sena 50-talet för den svenska socialdemokratin.

Ledaren kan göra sitt jobb om det finns en opinion om honom eller henne som förväntar ledning, inte bara administration. En sådan opinion — eller mystik — kan fokusera på antingen ledarens personliga egenskaper eller på traditionen i hans ämbete. Vi rör oss här med något helt annat än den opinion vi kallade legitimitet.

Medarbetarna kan t ex utveckla föreställningen och tron att ledaren personligen har utomordentliga insikter, kunskap och begåvning. Eller att en gudasänd kallelse utvalt ledaren till en särskild mission. Eller att han eller hon har några exceptionella egenskaper — kan gå på vattnet bildligt eller bokstavligt. En sådan ledare har lätt att upplösa gamla rutiner och samla de sina kring nya mål. Han liknar Mästaren som säger "I haven hört att det var sagt till de gamle ... Men jag säger Eder ...". Sådana ledare har vad man kallar "personlig karisma".

Den opinion som gör ledarskapet möjligt kan också ha sitt fokus på ledarens ämbete. Vördnaden för vissa ämbeten — kungamakten, presidentskapet, brukspatronatet, vd-rollen, förbundsordförandeskapet, ministerposten et cetera — färgar av sig på innehavaren. Sådana ledare har vad man kallar "ämbetets karisma". Det antas då att den Gud ger ett ämbete ger han också skicklighet att utöva det. För att posten skall bibehålla sin mystik krävs en respekt för företrädarna, åtminstone någon av dem. (Max Weber hävdade att företrädarnas personliga karisma var nödvändig för att skapa ämbetets glans.) Ledarpositioner av dessa slag kräver en viss pompa och ritual i förvaltningen av karisman, t ex kröningar, vigning till ämbetet, valförrättning, ämbetsed, publicitet, protokoll, hedersbetygelser.

Karisman hos ledare i moderna organisationer, förvaltningar och företag i Europa och Amerika bygger mest på deras överlägsna kunskap om omvärlden och dess trender i teknik, ekonomi, politik och värderingsutveckling och på deras förmåga att tillämpa denna kunskap i lokala sammanhang. Tillgång till eliternas olika nätverk, systematiskt stabsarbete i omvärldsorientering, frekventa resor runt om i världen tillhör karismans nutida byggnadsställningar.

Både administratörer och ledare kan råka ut för olyckan att förväxla mål och medel och därmed förlora sin effektivitet.

Ibland klagar man på att administratörer bryr sig mer om de rätta procedurerna än det önskade resultatet. Medlet blir målet. En sådan förväxling gör administratören till en "byråkrat" i folkmuns elaka mening. Denna urspårning sägs vara särskilt vanlig inom den offentliga sektorn.

Och ibland kan man se att ledaren fallit för frestelsen att förväxla den karismatiska opinionen om personen eller ämbetet med verkligheten. Man börjar kultivera karisman på bekostnad av uppgiften att leda. Medlet blir målet. Ledaren omvandlas till en uppblåst operettfigur.

Ett gott samspel mellan ledare och administratörer utgör en enorm kraft. En ledare som har en samling duktiga administratörer med sig har makt att omskapa företag, myndigheter, organisationer, partier — ja, nationer och världshistoria. Tumregeln för framgång är att ledaren med stor klarhet sätter målen för administratörerna, lånar dem sin karismatiska auktoritet hos de ledda att förändra gårdagens rutiner till nya effektiva medel att nå målen. Men det är administratörerna, inte ledaren som gör det egentliga jobbet att bryta sig ur ineffektiv produktionsteknik och överspelade regelverk och ersätter dem med nya och mer ändamålsenliga vägar att nå ledarens mål. Det ligger inget värde i delegering som sådan, men i denna slags delegering och arbetsfördelning mellan ledare och administratör finns dynamiken.

De ämnen vi tagit upp i detta kapitel — medarbetarnas och chefernas värderingar, de osynliga kontrakt som chefer kan inspirera, de strategiska målsättningarna, legitimationsgrunderna och karisman — har på senare år fått ett sammanfattande namn: organisationskultur (32).

Organisationskulturen kan studeras i en intervjuundersökning. Den kartlägger vad medarbetare och chefer förstår av

I storföretagens organisationskultur dominerar den instrumentella rationaliteten: goda affärer, strömlinjeformad logistik och produktion, effektiva procedurer för att få saker och ting gjorda. Alla är utbytbara och karriärerna är planerade. Handelshögskolorna och de tekniska högskolorna har gett flertalet chefer en gemensam referensram. Dessa chefer har de bästa osynliga kontrakten. Längre ned i hierarkin avtar kvaliteten på de osynliga kontrakten ganska snabbt.

De stora exportföretagen har en företagskultur med många obesjungna hjältar. De kan vara ingenjörer som hittat en rationell lösning som efter en tid ter sig så självklar att man glömmer att det var en fin innovation. De kan vara säljare som tålmodigt, envist i långa veckor på trista hotell fått hem stora order. Det glöms också lätt bort — för nästa månad eller år måste orderböckerna fyllas igen. De kan vara organisatörer som fått nya enheter och system att fungera i främmande länder. De får sällan samhällets erkänsla. Men det finns alltid en liten grupp kolleger som vet vad saken egentligen gällde. Företagskulturen visar sitt bästa ansikte när de uttrycker sin oreserverade uppskattning också av dolda prestationer.

I folkrörelseföretagens organisationskultur finns stora inslag av idealitet. Affärsidén formuleras i värderationella termer och den instrumentella rationaliteten har inte samma genomslag som i storföretagen. Företag inom nykterhetsrörelsen, arbetarrörelsen (inkl konsumentkooperationen), de religiösa rörelserna och bonderörelsen har naturligtvis en kultur som färgas av rörelsernas olika målsättning. Men det finns mycket som är gemensamt i rörelseföretagen.

Cheferna skall vara gedigna, ha ett anständigt familjeliv, göra rätt för sig, inte sko sig själva på sina kunders-medlemmars bekostnad. De offrar sig inte för företaget (som småföretagaren) utan de offrar sig för medarbetarna, för att föregå med gott exempel. Deras utbildning (eller vidareutbildning) är inte förlagd till handelshögskolor, som i storföretagen, utan till rörelsens egna skolor. I dessa skolor finns mer renodlade uttryck för rörelseföretagens kultur än i företagen själva. I utnämningar gäller att rätt medlemskort och ideologi är viktiga: affärskompetenser söks inom den rätta kretsen, sällan utanför. Om rörelsens kongress sagt en sak och affärssinnet säger en annan sak, så skall kongressens beslut gälla — åtminstone i princip.

I folkrörelseföretag har man god mötesvana och man är duktig på att leda förhandlingar. Storföretagschefen med ordförandeklubban i handen kan verka mötesamatör i jämförelse med rörelseföretagets chef. Konsten att skriva protokoll är väl utbredd inom rörelserna. I folkrörelseföretag betraktas protokollen som lika viktiga handlingar som boksluten, något som inte är fallet i storföretag och småföretag. Där storföretag har expertvälde har folkrörelseföretagen representantskap.

I folkrörelseföretag uppmuntras ofta en slags amatörism som lätt förväxlas med entrepreneurskap. Det har ett egenvärde att alla är aktiva, deltar, representerar något.

I en krissituation för företaget är alliansen med rörelsen fundamental. Då skall man kunna utnyttja medlemmarnas offervilja, och då skall man med rörelsens politiska makt få assistans från statsmakten. Det osynliga kontraktet inom rörelseföretagen ingås inte till familjen som hos småföretagarna, inte med vd och direktion, som hos storföretagen utan med rörelsen som är ägare, storfamilj, leverantör och/eller kund.

I småföretagarens organisationskultur finns inslag av frihet, oberoende, ansvar, frimodighet mot marknaden, själv-är-bästa-dräng. Småföretagaren och hans fåtaliga medarbetare måste göra det mesta själv. Det leder till en fragmenterad arbetssituation, och också till en känsla av stort personligt ansvar, ett dominerande inslag i småföretagens kultur.

Småföretagaren himself utvecklar ur sin arbetssituation en benägenhet att själv kontrollera allting. Hela hans (eller hennes) liv blir företaget. (Privata tillgångar kan t o m sättas i pant för företagets lån.) Småföretagaren tänker kanske alltför gärna på sig själv som en oersättlig chef som kan allt bättre än medarbetarna. Det partnership han lättast kan utveckla i affärsverksamheten är med hustrun eller barnen. Anställda inom familjeföretag ingår sina osynliga kontrakt med ledningen-familjen. I intervjuer säger de lika ofta "jag arbetar för Familjen" som "jag arbetar för Företaget". God sammanhållning, korta kommunikationsvägar, snabba beslut karakteriserar småföretagen. I alla länder i vår undersökning utom i Japan uttrycker småföretagens anställda större tillfredsställelse med jobbet än storföretagens och myndigheternas anställda.

Men situationens villkor begränsar onekligen småföretagets utvecklingsmöjligheter: en knappt tillmätt expansion beror inte enbart på bristande ekonomiska resurser utan begränsningen är också psykologisk hos ägarna och medarbetarna: vi-ska-inte-ta-på-oss-mer-än-vi-klarar.

När man berättar om organisationskultur i ledningsgrupper och koncernledningar sitter många och skruvar på sig och önskar att dagordningen skall återgå till handfasta ting: finanser och växelkurser, teknik och råmaterialförsörjning, energipriser och handelshinder. Det känns som att komma till generalstaben och berätta om fredsopinionen eller till kraftverksetablissemanget med rapporter om opinionen mot kärnkraft. Man erkänner att ämnet är viktigt för verksamhetens framgång, men man vill inte gärna ta i det och hoppas att det skall lösa sig av sig självt.

Nu är det ju vanligt att man har en konsult i organisationsutveckling och att man har utbildningsansvariga som skickar bort chefer på kurser. Kanske man kan be en annan konsult att jobba med avdelningen för public relations och sätta in något om företagskulturen i personaltidningen? Ett sätt att tro att problemet är löst.

Vi tror inte att separata åtgärder eller program för organisationsutveckling, ledarutveckling och utveckling av företagskultur är den bästa lösningen. Organisationens utveckling är också dess ledares utveckling och alltsammans är företagskulturens utveckling. Det gäller att ta ett helhetsgrepp: låta allt ske samtidigt, under egen ledning i ett sammanhang — och på hemmaplan.